09jan

Agressie tegen hulpverleners rond de jaarwisseling: een zorgwekkende traditie

Een onrustige jaarwisseling 2025-2026

De overgang van 2025 naar 2026 verliep op veel plekken opnieuw onrustig. In heel Nederland rukten hulpdiensten uit voor branden, ongelukken en geweldsincidenten. Het geweld tegen hulpverleners en politie was wederom hevig. Op diverse locaties werden brandweerlieden gehinderd in hun werk en bekogeld met vuurwerk of andere voorwerpen. Voorzitter Nine Kooiman van de Nederlandse Politiebond sprak van “ongekend veel geweld” tegen politie en hulpverleners deze nacht. In Breda werden zelfs molotovcocktails en stoeptegels naar agenten gegooid. De mobiele eenheid moest op tal van plaatsen assisteren om de orde te herstellen en er werden rond de 250 arrestaties verricht. Kortom, hulpverleners hadden een uiterst hectische oud en nieuw waarbij sommigen zelfs letsel opliepen door geweld of vuurwerk.

Historisch perspectief: geweld rond oud en nieuw is niet nieuw

Geweld en agressie tegen uniformberoepen tijdens oud en nieuw is helaas geen nieuw fenomeen. Al decennialang worden politie, brandweer en ambulancepersoneel rond de jaarwisseling geconfronteerd met relschoppers. Het probleem geldt als een grote maatschappelijke schande. Toch blijkt het moeilijk uit te bannen, mede omdat een klein deel van de feestvierders met dit wangedrag de traditie voor de rest “verpest”, terwijl velen vuurwerk afsteken en drinken zien als verworvenheden. Historici wijzen erop dat Nederlands nieuwjaarsgeweld “van alle tijden” is – zo trad de politie in 1939 al fors op tijdens oud en nieuw. In het modernere tijdperk heeft elke jaarwisseling weer zijn incidenten. Na de jaarwisseling 2007/2008 veroordeelde premier Jan-Peter Balkenende bijvoorbeeld fel het geweld tegen hulpverleners. In 2019 uitte premier Mark Rutte zijn frustratie door te stellen dat hij de relschoppers “het liefst allemaal persoonlijk in elkaar zou slaan”. Hoewel die uitspraak omstreden was, liet het de onmacht en woede zien over dit terugkerende probleem. Iedere jaarwisseling laait het debat weer op: vrijwel iedereen is het erover eens dat dit geweld onacceptabel is, maar er is geen eensgezindheid over de oplossing.

Cijfers: toename van geweldsincidenten tegen uniformberoepen

Uit politiecijfers en rapportages van justitie blijkt dat het aantal geweldsincidenten tegen hulpverleners en andere geüniformeerde professionals rond de jaarwisseling al jaren stijgt, maar dat de jaarwisseling 2025–2026 een duidelijke en zorgwekkende trendbreuk vormt.

Tijdens de jaarwisseling 2024–2025 werden in totaal 295 politiemedewerkers en 49 andere hulpverleners (waaronder brandweer- en ambulancepersoneel) slachtoffer van fysiek en/of verbaal geweld. Dat betekende een toename van respectievelijk 55 procent en 113 procent ten opzichte van het gemiddelde van de vier voorafgaande jaarwisselingen. Ter vergelijking: tijdens de jaarwisseling 2023–2024 kregen circa 218 politieagenten met fysiek geweld te maken. Gaan we verder terug, dan valt op hoe sterk het geweld is toegenomen: rond de jaarwisseling 2016–2017 werden ‘slechts’ ongeveer 50 politieagenten en een klein aantal andere hulpverleners slachtoffer van agressie.

Ook het totaal aantal incidenten nam de afgelopen jaren toe. Tijdens oud en nieuw 2024–2025 registreerde de politie 8.292 incidenten, tegenover 7.437 een jaar eerder. Het zwaartepunt van deze incidenten ligt structureel rond middernacht; vooral tussen 01.00 en 02.00 uur pieken de meldingen. Brandweer Nederland noteerde in dezelfde periode 4.286 brandmeldingen, eveneens een stijging ten opzichte van het jaar daarvoor. De politie sprak opnieuw van “een nacht vol geweld en vernieling”.

Jaarwisseling 2025–2026: een duidelijke escalatie

Waar de cijfers tot en met 2024–2025 al een zorgwekkende trend lieten zien, laat de jaarwisseling 2025–2026 een duidelijke escalatie zien in zowel omvang als karakter van het geweld. In een brief aan de Tweede Kamer spreekt demissionair minister van Justitie en Veiligheid Foort van Oosten van ‘excessief geweld’ en een trendbreuk.

Tijdens deze jaarwisseling werden in totaal 528 hulpverleners slachtoffer van fysiek of verbaal geweld. Het ging om:

  • 406 politieagenten, een stijging van 71 procent ten opzichte van het gemiddelde van de afgelopen drie jaar;
  • 122 andere publieke dienstverleners, waaronder boa’s, brandweer-, ambulance- en zorgpersoneel. In deze groep is sprake van een stijging van maar liefst 281 procent.

Daarmee wordt zichtbaar dat het geweld zich niet langer uitsluitend richt op de politie, maar steeds vaker alle uniformberoepen en hulpverleners treft die actief zijn in de openbare ruimte.

Meer verdachten, zwaardere strafzaken

Ook in de strafrechtelijke afhandeling is de trendbreuk zichtbaar. Tot en met 5 januari 2026 zijn 171 verdachten aangeleverd bij het Openbaar Ministerie voor jaarwisseling-gerelateerde delicten. Dat is een stijging van 42,5 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Opvallend is dat dit een breuk vormt met eerdere jaren, waarin het aantal aangeleverde verdachten juist daalde.

Daarnaast werden 63 strafzaken ingesteld voor geweld tegen personen met een publieke functie, tegenover 36 zaken tijdens de jaarwisseling 2024–2025. Bij geweld tegen hulpverleners geldt een stevige strafverzwaring: naast de reguliere beoordeling kan de straf tijdens de jaarwisseling oplopen tot een verzwaringsfactor van 275 procent, vanwege het verhoogde risico en de maatschappelijke impact.

Geweld wordt georganiseerder en onvoorspelbaarder

Volgens betrokken autoriteiten krijgt het geweld tegen hulpverleners een steeds gewelddadiger en onvoorspelbaarder karakter, wat het voor handhavers moeilijker maakt om situaties te beheersen. Korpschef Janny Knol sprak haar grote boosheid uit over het vuurwerkgeweld en gaf aan dat er in meerdere gevallen aanwijzingen zijn voor opzettelijk en gezamenlijk handelen.

Hulpverleners en politie zouden doelbewust zijn gelokt via meldingen van branden of incidenten, om vervolgens te worden bekogeld met zwaar (vaak illegaal) vuurwerk. Daders maakten zich daarbij soms onherkenbaar met bivakmutsen. Volgens de politie wijst dit op georganiseerd crimineel gedrag, waarbij sprake is van hinderlagen en doelgerichte aanvallen op hulpdiensten.

Zoals door autoriteiten wordt benadrukt:
“Elk incident met geweld en agressie tegen politie, brandweer, boa’s, ambulancepersoneel en andere hulpverleners is er één te veel en volstrekt onaanvaardbaar.”

Hoewel de agressie rond oud en nieuw het meest zichtbaar is, past zij in een breder patroon van geweld tegen werknemers met een publieke taak. Het programma Veilige Publieke Taak (VPT) rekent hier ook handhavers, zorgpersoneel en andere publieke dienstverleners toe. In dit artikel ligt de focus bewust op de acute hulpdiensten rond de jaarwisseling, omdat juist daar de risico’s, impact en maatschappelijke gevolgen het scherpst zichtbaar worden.

Oorzaken en verklaringen: waarom escaleert het telkens?

Welke factoren liggen ten grondslag aan dit geweld? Deskundigen noemen een mix van culturele, sociale en psychologische factoren. Ten eerste is de jaarwisseling een uniek evenement: het is het grootste jaarlijkse openbare feest in Nederland, waarbij traditioneel bijna iedereen op straat feestviert en consumenten op grote schaal vuurwerk afsteken. In de chaos van deze nacht – met harde knallen, veel drank en een gevoel van vrijheid – lijken normale regels even minder te gelden. Deze situatie creëert een gevaarlijke cocktail: er gebeuren jaarlijks duizenden vuurwerk gerelateerde incidenten (letsel, brand, schade) en de openbare orde wordt flink op de proef gesteld. Hulpverleners staan paraat om dit in goede banen te leiden, maar een kleine minderheid van feestvierders grijpt de chaos aan om de autoriteiten uit te dagen.

Uit analyses blijkt dat illegaal en zwaar vuurwerk door sommige relschoppers bewust als wapen wordt ingezet om hulpdiensten te belagen. Vaak dekken zij hun gezicht af met bivakmutsen of sjaals, wat duidt op een bepaalde mate van voorbereiding en anonimiteit in de massa. De motieven van deze geweldplegers zijn complex. Een belangrijke drijfveer lijkt de psychologische kick te zijn die sommigen krijgen van het provoceren van autoriteiten. Deze personen ervaren spanning en sensatie wanneer zij de confrontatie met politie of brandweer opzoeken. Dat effect wordt bovendien sterk versterkt door alcohol- en drugsgebruik, die rond oud en nieuw in hoge mate voorkomen. Onder invloed vervagen remmingen en neemt de kans op agressief gedrag aanzienlijk toe.

Daarnaast spelen ook situationele en sociale factoren een rol. Sociale media kunnen bijvoorbeeld meehelpen om relgedrag te organiseren of uit te lokken – beelden van chaos verspreiden zich snel en werken soms als een aanmoediging. Ook groepsgedrag is van invloed: in een grote menigte kunnen individuele raddraaiers anderen meeslepen, waarbij een sfeer van “anoniem” vandalisme ontstaat (het zogeheten deïndividuatie-effect). Lokale besluiten kunnen eveneens een trigger zijn. Zo ontstonden dit jaar in Amsterdam rellen in de wijk Floradorp nadat de burgemeester daar het jaarlijkse vreugdevuur had verboden; uit onvrede staken relschoppers brand en bekogelden zij de politie met vuurwerk. Dit voorbeeld laat zien dat frustratie en verzet tegen autoriteit – in dit geval het gevoel dat “de gemeente onze traditie afpakt” – kunnen omslaan in gerichte agressie tegen de gezagsdragers ter plekke.

Ondanks allerlei theorievorming is er nog geen eenduidig profiel van de nieuwjaarsrelschopper. Emeritus hoogleraar Jan Derksen wijst erop dat we opvallend weinig écht inzicht in het gedrag van deze geweldplegers hebben. In de discussie worden allerlei oorzaken genoemd – van “criminele jongeren” tot “ontregelde hersenen” door middelengebruik – maar Derksen stelt dat dit vooral laat zien dat we het gedrag nog onvoldoende begrijpen. Hij pleit voor diepgaand onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken en omgeving van gearresteerde relschoppers. Door klinisch psychologen, sociaalpsychologen en andere experts samen de achtergrond van deze groep te laten onderzoeken, hopen wetenschappers meer te weten te komen over factoren als gebrekkige impulscontrole, empathietekort, eventuele psychopathische trekjes of groepsdynamiek die bijdragen aan dit extreme gedrag. Dergelijke inzichten kunnen op termijn helpen gerichte preventie en interventies te ontwikkelen, zodat we niet elk jaar dezelfde discussie hoeven te herhalen.

Gevolgen voor de hulpverleners

De impact van deze agressie is groot. In de eerste plaats zijn er natuurlijk fysieke verwondingen en materiële schade: ieder jaar raken agenten, brandweerlieden en ambulancemedewerkers gewond door klappen, stenen of vuurwerkbommen. Politievoertuigen en ambulances worden beschadigd of vernield. Minder zichtbaar maar minstens zo ernstig zijn de psychologische gevolgen voor hulpverleners die met geweld worden geconfronteerd. Onderzoek laat zien dat slachtoffers van agressie in de hulpverlening aanzienlijk zwaardere mentale nasleep kunnen ervaren dan collega’s die dit niet hebben meegemaakt. In een Spaanse studie bij ambulancepersoneel werden bijvoorbeeld angstgevoelens, emotionele uitputting en depersonalisatie (afstand voelen tot jezelf of de patiënt) vaker gezien bij hulpverleners die fysiek of verbaal waren aangevallen. Regelmatige blootstelling aan verbale agressie (meer dan vijf incidenten) vergrootte de kans op burn-out aanzienlijk, terwijl fysiek geweld vooral geassocieerd was met langdurige angstklachten. Ook in Nederland herkennen hulpverleners deze effecten: ze voelen zich onveilig, gefrustreerd en soms moedeloos dat het ieder jaar weer raak is. “Elk jaar weer noemen we geweld tegen hulpverleners onacceptabel… Maar het geweld houdt niet op,” verzuchtte politie-korpschef Janny Knol na de vorige jaarwisseling. Veel hulpverleners zijn het zat om als “menselijk schild” te dienen terwijl ze er juist zijn om anderen te helpen.

Deze voortdurende dreiging kan leiden tot uitval (bijvoorbeeld door ziekmeldingen na traumatische incidenten) en beïnvloedt mogelijk ook de wervings- en behoudcijfers bij politie, brandweer, ambulance, maar ook andere uniformberoepen. Niemand wil immers oud en nieuw vieren in de wetenschap dat collega’s intussen belaagd worden op straat. Hulpdiensten benadrukken daarom het belang van goede nazorg en ondersteuning na geweldsincidenten. Collega’s vangen elkaar op en er zijn vertrouwenspersonen of psychologen beschikbaar om te praten over gebeurtenissen. Toch heerst er binnen sommige uniformberoepen van oudsher een cultuur van “niet zeuren, tegen een stootje kunnen”, wat kan maken dat niet iedereen over het incident praat of aangifte doet. Het donkere cijfer (niet-gemelde gevallen) is daardoor reëel – er gebeuren meer agressie-incidenten dan de statistieken tonen. Steeds meer organisaties sporen hun mensen aan om alles te melden, want alleen zo wordt de volle omvang zichtbaar en kan er gericht iets aan gedaan worden.

Aanpak en vooruitblik: hoe komen we tot verandering?

De harde realiteit is dat we als maatschappij voor een stevige opgave staan om dit probleem aan te pakken. Alle betrokken partijen – overheid, hulpdiensten en burgers – zullen samen stappen moeten zetten. Hieronder een overzicht van maatregelen en voorstellen die in de discussie naar voren komen:

  • Zwaardere straffen en snelrecht: Politie en justitie hanteren een zero-tolerance beleid voor geweld tegen hulpverleners. Voormalig Minister Yeşilgöz (Justitie & Veiligheid) benadrukte dat er hard strafrechtelijk wordt opgetreden en dat bij vervolging alles op alles wordt gezet, met zwaardere straffen specifiek voor geweld tegen degenen die onze veiligheid bewaken. Zo kent Nederland al langer een strafverzwaringsregel voor geweld tegen publieke functionarissen. Ook wordt rond oud en nieuw vaak snelrecht toegepast, zodat daders binnen enkele dagen berecht kunnen worden. Er zijn oproepen gedaan om het gooien van vuurwerk naar personen te beschouwen als poging tot doodslag, wat laat zien hoe ernstig men dit neemt. Strenger straffen alleen is echter niet genoeg als niet ook de pakkans hoog is en de sociale norm omslaat.
  • Beperken van vuurwerk en alcohol: Veel deskundigen en hulpverleners pleiten voor verdergaande beperkingen op consumentenvuurwerk. Per 2020 is in Nederland de verkoop van knalvuurwerk en pijlen al verboden, en sommige gemeenten hebben inmiddels volledige lokale vuurwerkverboden ingesteld. Toch blijft er veel illegaal zwaar vuurwerk in omloop. Korpschef Knol gaf aan dat een algeheel vuurwerkverbod de jaarwisseling “ontegenzeggelijk veiliger” zou maken, omdat handhaving dan eenvoudiger is en er minder explosieven op straat zouden zijn. Ook een beperking van alcoholverkoop rond oud en nieuw (bijvoorbeeld eerdere sluitingstijden of geen verkoop na een bepaald uur) zou kunnen helpen, aangezien dronkenschap een bewezen factor is in veel geweldsincidenten. Zulke maatregelen stuiten echter op weerstand vanwege de feesttradities en vereisen een omslag in denken bij het publiek.
  • Preventie en buurtgerichte aanpak: Verschillende steden investeren in preventieve maatregelen om rellen te voorkomen. Zo worden in de aanloop naar oud en nieuw jongerenwerkers, buurtvaders en bemiddelaars ingezet om met potentiële troublemakers in gesprek te gaan. In risicowijken sluit men brandbare objecten (afvalcontainers) tijdig af om brandstichting te bemoeilijken. De politie zoekt vooraf contact met bekende veelplegers of geëscaleerde groepen om escalatie te voorkomen. Deze lokale initiatieven zijn waardevol en moeten verder worden uitgebouwd. Ook na de jaarwisseling is nazorg in wijken belangrijk: samen met bewoners evalueren wat er misging en hoe het volgend jaar beter kan, vergroot het draagvlak voor orde en veiligheid.
  • Bescherming en training voor hulpverleners: De uniformberoepen zelf treffen steeds meer maatregelen om hun personeel weerbaarder en veiliger te maken. Ten eerste is er aandacht voor uitrusting: agenten kregen recentelijk nieuwe gehoorbescherming, omdat veel collega’s gehoorschade opliepen door harde knallen. Ook worden voertuigen verstevigd en krijgen brandweerlieden soms politie-escorte bij gevaarlijke meldingen. Ten tweede is training cruciaal. Hulpverleners worden getraind in de-escalerende communicatie, leren risico’s inschatten en zijn voorbereid om bij het minste teken van onraad zichzelf in veiligheid te brengen of assistentie op te roepen. Tijdens de jaarwisseling opereren politie, brandweer en ambulance bovendien zoveel mogelijk in teams en met directe lijnen naar elkaar (gemeenschappelijke meldkamers), zodat er bij een incident razendsnel opgeschaald kan worden. Deze gecoördineerde aanpak heeft bijvoorbeeld in 2025-2026 ondanks de vele incidenten erger weten te voorkomen.
  • Cultuurverandering en maatschappelijke verantwoordelijkheid: Uiteindelijk zal er een cultuuromslag nodig zijn waarin we als samenleving duidelijk maken: dit gedrag wordt niet getolereerd. Dat begint bij opvoeding en voorbeeldgedrag. Ouders, scholen en gemeenschap moeten jongeren bijbrengen dat hulpverleners respect verdienen en geen schietschijf zijn. Voormalig Minister Yeşilgöz onderstreepte dat ook ouders, buren en vrienden een rol hebben – we moeten elkaar aanspreken op wangedrag voordat het escaleert. De politie roept het publiek op om actief op te staan tegen dit geweld en incidenten altijd te melden. Positieve initiatieven, zoals bewoners die oudjaarsavond gezamenlijk wijkvieren onder begeleiding van vrijwilligers en met afspraken over veiligheid, kunnen de norm van een vreedzame viering versterken. Media-aandacht voor de heldenrol van hulpverleners – en voor de gevolgen die daders boven het hoofd hangen – draagt bij aan bewustwording.

Vooruitblikkend: De jaarwisseling zal altijd een drukke nacht blijven voor onze hulpdiensten, maar het doel is om de extreme excessen terug te dringen. Dit vergt consistente inspanningen op bovengenoemde fronten. Ieder procent minder agressie is winst. Uiteindelijk moeten we “niet normaal maken wat niet normaal is”. Geweld tegen hulpverleners mag nooit gaan voelen als een vast onderdeel van het feest. Door samen te werken aan strengere handhaving, betere preventie en een andere mindset in de samenleving, kunnen we hopelijk voorkomen dat hulpverleners elke jaarwisseling weer vrezen het doelwit te worden. Zij zijn er om ons te helpen – laten we er als maatschappij voor zorgen dat zíj ook veilig hun werk kunnen doen.

Tot slot: respect is geen gunst, maar een fundament

Mensen in uniform zijn niet zozeer een symbool van gezag, maar vooral van dienstbaarheid. Zij staan op wanneer anderen slapen, rennen naar gevaar, terwijl anderen vluchten en dragen verantwoordelijkheid op momenten dat de samenleving onder druk staat. Geweld en agressie tegen hen raken daarom niet alleen de professional, maar het fundament van onze collectieve veiligheid.

Een veilige samenleving vraagt om meer dan handhaving alleen. Het vraagt om maatschappelijke verantwoordelijkheid, om leiderschap en om professionals die zich gesteund weten — door beleid, door collega’s en door de samenleving waarvoor zij zich inzetten.

Respect voor uniformberoepen is geen luxe.
Het is geen uitzondering.
Het is de norm.

En die norm moeten we samen blijven uitdragen — elke dag en zeker rond de jaarwisseling.

23nov

Het nieuwe Boa-stelsel: meer duidelijkheid, meer professionaliteit, meer focus op mentale stabiliteit.

Actuele stand van zaken: er komt een nieuw boa-stelsel aan. Met de Kamerbrief van 2 oktober 2025 heeft de minister van Justitie en Veiligheid bevestigd dat er een nieuw boa-stelsel komt.

De aanleiding: het huidige stelsel, met zes uiteenlopende domeinen, is versnipperd en soms onduidelijk. De rol van boa’s in de openbare ruimte is de afgelopen jaren sterk gegroeid, waardoor behoefte ontstond aan een steviger, duidelijker en professioneler kader. Het nieuwe stelsel moet in 2028 volledig operationeel zijn. Gemeenten zullen de eerste veranderingen waarschijnlijk al vanaf 2026 merken, onder andere in bevoegdheden, toezicht en opleiding.

Kern van de vernieuwing: meer armslag voor de boa, maar ook hogere eisen aan professionaliteit, mentale stabiliteit en begeleiding.

Waarom een nieuw stelsel?

Het huidige boa-bestel bleek in de praktijk:

  • versnipperd (zes domeinen met verschillende bevoegdheden),
  • onvoldoende duidelijk voor burgers en ketenpartners,
  • en soms beperkend voor boa’s die in onvoorspelbare situaties moesten optreden.

Het nieuwe stelsel brengt daar verandering in via drie grote koerswijzigingen:

  1. Van zes naar twee hoofddomeinen

De losse domeinen worden samengevoegd tot:

  1. Handhaving in de publieke ruimte
    (o.a. leefbaarheid, milieu, verkeer, openbare ruimte, openbaar vervoer)
  2. Handhaving van specialistische wetgeving
    (o.a. leerplicht, sociale wetgeving, rijksinspecties)

Hiermee krijgt vooral de boa in de publieke ruimte een brede, generieke bevoegdheid, waardoor handelingsverlegenheid wordt verkleind en samenwerking eenvoudiger wordt.

  1. Uniformere, duidelijkere bevoegdheden

Boa’s in de publieke ruimte krijgen voortaan een eenduidig takenpakket. De focus blijft op leefbaarheid, toezicht, opsporing van lichte strafbare feiten en signalering—niet op openbare-ordehandhaving (dat blijft de taak van de politie).

  1. Aandacht voor professioneel werkgeverschap

Gemeenten worden verantwoordelijk voor:

  • kwaliteitsborging,
  • nazorg en mentale ondersteuning,
  • toetsing van geschiktheid,
  • en structurele (na)scholing via een doorlopende leerlijn.

Geweldsbevoegdheden: wat verandert er?

Boa’s krijgen steeds vaker te maken met agressie en onvoorspelbaar gedrag in de publieke ruimte. Om veilig en professioneel te kunnen optreden, is een herziening van hun uitrusting en bevoegdheden noodzakelijk. Het doel is niet “zwaarder bewapenen”, maar passende bescherming binnen heldere kaders.

Standaarduitrusting voor elke boa in de publieke ruimte

In het nieuwe stelsel krijgt iedere boa:

  • een portofoon voor directe communicatie;
  • handboeien, onder voorwaarden te gebruiken;
  • en de bevoegdheid tot vrijheidsbeperking.

Deze middelen horen voortaan standaard bij de opsporingstaak.

Aanvullende uitrusting

Sommige middelen dienen uitsluitend ter bescherming, niet om geweld toe te passen. Deze zijn géén geweldsmiddelen en hoeven niet via de JenV-procedure te worden aangevraagd:

  • Bodycam
  • Steekwerend vest
  • Kogelwerend vest

Deze middelen vallen onder de verantwoordelijkheid van de werkgever en worden verstrekt op basis van risico’s in de taakuitvoering.

Aanvullende geweldsmiddelen (alleen onder strikte voorwaarden)

De minister onderscheidt duidelijk welke middelen wél als geweldsmiddel gelden. Dit zijn:

  • Korte wapenstok
  • Pepperspray

Deze vallen onder de landelijke regeling “bewapening boa’s” en mogen alleen worden verstrekt wanneer:

  • de taak dit structureel vereist,
  • de boa fysiek én psychisch geschikt is,
  • er aanvullende opleiding en toetsing plaatsvindt,
  • er veiligheidsplannen bestaan,
  • en er incidentregistratie en nazorg is.

Belangrijk:
Boa’s blijven níét bevoegd voor openbare-ordetaken.
Alleen groene boa’s hebben in uitzonderlijke situaties toegang tot zwaardere middelen (zoals een vuurwapen), bijvoorbeeld bij natuurhandhaving in afgelegen gebieden.

Waarom mentale stabiliteit centraal komt te staan

Het nieuwe stelsel erkent dat handhaving in de publieke ruimte niet alleen fysiek maar ook mentaal uitdagend werk is. Boa’s kunnen worden geconfronteerd met agressie, emotionele incidenten of escalaties. Daarom worden gemeenten verplicht om structureel aandacht te besteden aan:

  • mentale weerbaarheid,
  • coaching en begeleiding,
  • teamintervisie,
  • collegiale opvang,
  • nazorg na incidenten,
  • en monitoring van werkdruk en belastbaarheid.

De boa moet niet alleen bevoegd zijn, maar vooral mentaal in balans en professioneel handelingsbekwaam.

Het belang van psychologische assessments en stabiliteitsonderzoek

Met de nieuwe bevoegdheden en verwachtingen neemt ook het belang van zorgvuldige selectie toe. Psychologische assessments en stabiliteitsonderzoeken worden steeds vaker ingezet om te beoordelen of kandidaten beschikken over:

  • stressbestendigheid,
  • emotionele stabiliteit,
  • impulscontrole,
  • veerkracht,
  • en oordeelsvermogen onder druk.

Deze onderzoeken worden uitgevoerd door gekwalificeerde psychologen en zijn bedoeld om te bepalen:

  • wie geschikt is voor het werk als boa,
  • en welke taak of geweldsbevoegdheid daarbij past.

Psychologische toetsing wordt zo een essentieel onderdeel van professioneel werkgeverschap.

Nazorg: voor duurzame inzetbaarheid en veiligheid

De aandacht voor mentale stabiliteit stopt niet na de selectie. Het nieuwe stelsel vraagt van werkgevers dat er structurele nazorg beschikbaar is. Dat betekent:

  • gesprekken na incidenten,
  • begeleiding door professionals,
  • ruimte voor herstel,
  • en het voorkomen van uitval door stress of trauma.

Nazorg is daarmee geen luxe, maar een randvoorwaarde voor duurzame inzetbaarheid en veilige handhaving.

Tot slot

Het nieuwe boa-stelsel markeert een duidelijke beweging: van versnippering naar samenhang, van focus op middelen naar aandacht voor mensen.
Boa’s krijgen meer handelingsruimte – maar ook hogere eisen aan professionaliteit, mentale stabiliteit en verantwoord optreden.

Wie investeert in mentale stabiliteit, investeert in veiligheid. De vraag is daarom niet óf psychologische toetsing en nazorg belangrijk zijn, maar of we het ons nog kunnen permitteren om zonder te doen.

15nov

De lerende organisatie: wat is het en waarom is het belangrijk voor uniformberoepen?

De lerende organisatie: wat is het en waarom is het belangrijk voor uniformberoepen?

Het LACU gelooft in het concept van de Lerende organisatie – in dit artikel leggen wij uit wat een lerende organisatie is.

Onze visie

Als mede-oprichter van het LACU en organisatiepsycholoog, spreekt het concept ‘lerende organisatie’ en het concept van een ‘inclusieve en sociaal veilige organisatie’ mij erg aan. Ik geloof namelijk sterk in een werk- en leeromgeving waarin sprake is van eerlijke kansen, kwaliteiten worden benut en creativiteit optimaal wordt gestimuleerd.

Inleiding

De lerende organisatie is geen modewoord, maar een door onderzoek ondersteund concept met duidelijke meerwaarde op verschillende vlakken. Zowel klassiek als recent wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat organisaties die continu leren ingebed hebben in hun strategie en cultuur, beter presteren, innovatiever zijn en meer betrokken medewerkers hebben. Ze kunnen zich sneller aanpassen aan veranderingen in hun omgeving en beschikken over leidinggevenden die een open, veilige cultuur stimuleren waarin kennis vrij stroomt. Dit alles is niet slechts theoretisch – het vertaalt zich in praktische voordelen, zoals hogere efficiëntie, betere dienstverlening en een veerkrachtige organisatie.

Voor professionals in uniformberoepen, zoals handhaving, brandweer, politie, douane, beveiliging of defensie, is dit bijzonder relevant. Binnen deze beroepen zijn de omstandigheden vaak onvoorspelbaar en veeleisend. Een lerende organisatiecultuur helpt teams om van elke ervaring te leren en zich voortdurend te verbeteren in hun optreden. Denk aan het gezamenlijk evalueren van incidenten, het delen van tacit knowledge (impliciete kennis – kennis die iemand bezit, maar die moeilijk onder woorden te brengen of over te dragen is, omdat ze gebaseerd is op persoonlijke ervaring, intuïtie en vaardigheden.) tussen ervaren en nieuwe krachten en leiders die ruimte geven voor training en experiment. Hierdoor blijven deze organisaties wendbaar en effectief, zelfs te midden van snelle maatschappelijke of technologische veranderingen.

Investeren in een lerende organisatie betekent investeren in duurzaam succes. Het creëert een continu verbeterende organisatie waarin mensen gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. De wetenschap onderbouwt dat dit leidt tot betere prestaties, meer innovatie en een organisatie die klaar is voor de uitdagingen van vandaag én morgen.

De meerwaarde van de lerende organisatie: wetenschappelijke inzichten

Een lerende organisatie is een organisatie die continu leert en zich aanpast, op alle niveaus van individuen, teams en de hele organisatie. Het concept werd populair door Peter Senge’s boek The Fifth Discipline (1990), waarin hij een lerende organisatie omschreef als een plek “waar mensen voortdurend hun capaciteiten vergroten om de resultaten te creëren die ze echt willen, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden gekoesterd, waar collectieve ambitie is ontketend en waar mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren”. Ook klassieke denkers als Chris Argyris benadrukten het belang van diepgaand leren (double-loop learning) waarbij bestaande aannames worden getoetst en aangepast. Vanuit commerciele organisaties wordt gesteld dat het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie zelfs “de enige duurzame bron van concurrentievoordeel” is. Inmiddels is het concept uitgegroeid tot een breed onderzochte managementbenadering.

‘’Het LACU gelooft dat een lerende organisatie de sleutel is tot duurzame prestaties, professionele groei en maatschappelijke veerkracht. In dit artikel lichten wij toe wat er onder lerende organisatie wordt verstaan en delen we acht bouwstenen die hiervan de basis vormen.’’

Hieronder wordt de bewezen meerwaarde van de lerende organisatie op vijf belangrijke gebieden uitgewerkt: (1) organisatieprestaties, (2) medewerkersbetrokkenheid en motivatie, (3) wendbaarheid en aanpassingsvermogen, (4) leiderschap en cultuur, en (5) kennisdeling en continu leren.

  1. Organisatieprestaties (Efficiëntie, innovatie en concurrentiepositie)

Een sterke leercultuur verhoogt de prestaties van de organisatie door efficiënter te werken en innovatie te stimuleren. Belangrijke voordelen zijn onder andere:

  • Hogere efficiëntie: Door continu te leren en kennis te delen verhogen medewerkers hun productiviteit en werken ze slimmer. Effectief kennismanagement vermindert bijvoorbeeld de tijd die men kwijt is aan het zoeken van informatie, wat processen soepeler laat verlopen.
  • Meer innovatie: Een lerende organisatie moedigt medewerkers aan om met creatieve oplossingen en verbeterideeën te komen. Dit leidt tot nieuwe producten, diensten en verbeterde processen. Continu bijleren helpt medewerkers om sneller in te spelen op nieuwe technologieën en markttrends.
  • Concurrentievoordeel: Organisaties die investeren in de doorlopende ontwikkeling van hun mensen, hebben vaak een voorsprong op concurrenten. Ze passen zich sneller aan veranderende omstandigheden aan en weten zich te onderscheiden in de markt. Studies tonen aan dat bedrijven met betrokken medewerkers bij innovatie meer kans hebben op langetermijnsucces en een stevigere marktpositie.

Kortom, lerende organisaties werken efficiënter en zijn innovatiever. Doordat iedereen voortdurend leert van ervaringen en die kennis toepast, verbeteren kwaliteit en prestaties en blijft de organisatie de concurrentie een stap voor.

  1. Medewerkersbetrokkenheid en motivatie

Een lerende organisatie heeft grote meerwaarde voor medewerkers zelf. Investeren in groei en ontwikkeling van personeel zorgt ervoor dat zij zich gewaardeerd en vertrouwd voelen. Dit heeft de volgende positieve effecten:

  • Hogere tevredenheid: Medewerkers die continu kunnen leren en zich ontwikkelen, ervaren dat als een blijk van waardering. Ze zijn trotser op hun werk en hebben meer plezier, wat hun algehele werktevredenheid verhoogt.
  • Meer betrokkenheid: In een lerende organisatie worden medewerkers actief uitgenodigd om mee te denken, feedback te geven en ideeën aan te dragen. Dit gevoel van eigenaarschap en inspraak vergroot hun betrokkenheid en motivatie. Ze willen het beste uit zichzelf halen en dragen actief bij aan verbeteringen op de werkvloer.
  • Talentbehoud: Doordat medewerkers zich kunnen ontplooien, blijven ze langer bij de organisatie. Een cultuur van leren en ontwikkelen helpt om talent vast te houden en vermindert ongewenst personeelsverloop.
  • Betere prestaties: Tevreden en betrokken medewerkers leveren werk van hogere kwaliteit. Onderzoek laat zien dat teams met hoog bevlogen personeel productiever zijn en minder verloop kennen. Met andere woorden, een lerende omgeving creëert een win-win: medewerkers werken met passie en de organisatie profiteert van betere resultaten.

3.  Wendbaarheid en aanpassingsvermogen

In een snel veranderende wereld is wendbaarheid (agility) van organisaties cruciaal. Lerende organisaties blinken uit in aanpassingsvermogen doordat continu leren centraal staat. Kernpunten hierbij zijn:

  • Sneller inspelen op verandering: Omdat medewerkers constant nieuwe kennis opdoen, kan de organisatie zich vlot aanpassen aan nieuwe omstandigheden, technologieën en marktontwikkelingen. Continu leren is noodzakelijk om bij te blijven in een steeds sneller veranderende wereld.
  • Continu verbeteren: Lerende organisaties bouwen mechanismen in om van ervaringen te leren. Medewerkers reflecteren regelmatig op hun werk, delen lessen en passen werkwijzen aan. Dit sluit aan bij het idee van double-loop learning (Argyris): niet alleen operationele fouten herstellen, maar ook onderliggende aannames durven aanpassen. Hierdoor worden processen steeds verbeterd en blijft de organisatie groeien in effectiviteit.
  • Verhoogde veerkracht: Een cultuur die leren stimuleert, ziet fouten en veranderingen als leerkansen in plaats van bedreigingen. Hierdoor wordt de organisatie flexibel en veerkrachtig: men durft de strategie of aanpak fundamenteel te herzien wanneer de situatie daarom vraagt. Zo’n lerende houding maakt de organisatie minder star en beter bestand tegen turbulentie van buitenaf.
  • Vooroplopen in de markt: Doordat lerende organisaties zich sneller aanpassen dan hun concurrenten, kunnen zij voorop blijven lopen. Een bekend citaat definieert een lerende organisatie als een bedrijf waarin werknemers continu kennis creëren, verwerven en overdragen – wat het bedrijf in staat stelt zich sneller aan onvoorspelbare veranderingen aan te passen dan de concurrentie. Dit geeft een duidelijk concurrentievoordeel in een dynamische omgeving.
  1. Leiderschap en cultuurontwikkeling

 Transformatief leiderschap en een open cultuur zijn zowel voorwaarde voor, als resultaat van een lerende organisatie. Enkele belangrijke aspecten van leiderschap en cultuur in een lerende organisatie:

  • Coachend leiderschap: Leiders treden op als coaches in plaats van als controleurs. Ze scheppen een inspirerende visie (shared vision, volgens Senge) die mensen motiveert om te leren. In plaats van top-down voorschrijven, creëren deze leiders de juiste condities voor groei: ruimte voor experimenteren, tolerantie voor fouten en actief aanmoedigen van kennisdeling.
  • Veilige leeromgeving: Een lerende organisatie kent een cultuur van openheid en psychologische veiligheid. Medewerkers voelen zich veilig om vragen te stellen, fouten toe te geven en ideeën te delen zonder angst voor afstraffing. Fouten worden gezien als kansen om te leren, en zowel successen als mislukkingen worden gedeeld om gezamenlijk wijzer te worden. Deze veilige leercultuur is essentieel om continu te kunnen verbeteren.
  • Participatie en autonomie: Leidinggevenden in een lerende organisatie hanteren een participatieve stijl. Ze betrekken medewerkers bij beslissingen, nemen hun ideeën serieus en geven hen voldoende autonomie en bevoegdheden om verbeteringen door te voeren. Dit vertrouwen in medewerkers’ competenties zorgt ervoor dat zij durven innoveren en initiatief nemen.
  • Voorbeeldgedrag en feedback: Leiders geven zelf het goede voorbeeld door actief feedback te vragen op hun eigen handelen en ook voortdurend te blijven leren. Onderzoek heeft aangetoond dat leiderschap een van de meest bepalende factoren is voor het uitgroeien tot een lerende organisatie. Als leiders het belang van leren uitdragen en verankeren in de strategie, ontstaat een vliegwiel: medewerkers volgen dat voorbeeld, waardoor een organisatiebrede leercultuur ontstaat waarin iedereen – inclusief de leiding – zich voortdurend ontwikkelt.
  1. Kennisdeling en continu leren

Kennisdeling en continu leren vormen het hart van de lerende organisatie. Leren wordt hierin verweven met het dagelijks werk, wat betekent dat:

  • Geïntegreerd leren op de werkplek: Medewerkers leren voortdurend tijdens hun dagelijkse werkzaamheden. Ze ontwikkelen zich door praktijkervaring, samenwerking met collega’s en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Hierdoor blijft kennis niet opgesloten in aparte afdelingen of bij individuen, maar wordt deze door de hele organisatie verspreid en toegepast.
  • Teamleren en dialoog: Alleen door samen te leren en van elkaar te horen, wordt de organisatie als geheel slimmer en effectiever (zoals managementdenker Peter Senge benadrukte). Teamleren en open dialoog zijn vaste praktijk: collega’s bespreken met elkaar wat er beter kan en leren van elkaars expertise. Regelmatig teamoverleg om lessen uit evaluaties te delen of intervisiebijeenkomsten zijn hier voorbeelden van.
  • Snellere innovatie en betere besluiten: Actieve kennisdeling heeft aantoonbare voordelen. Problemen worden sneller en creatiever opgelost wanneer medewerkers vrijuit ideeën en kennis uitwisselen. Organisaties met effectieve kennisdeling ontwikkelen sneller nieuwe ideeën en kennen meer innovatie. Bovendien leidt continu leren tot hogere kwaliteit in besluitvorming, omdat beslissingen gebaseerd zijn op gedeelde inzichten en lessen uit het verleden.
  • Borging van knowhow: Door systemen en structuren voor kennismanagement (zoals interne kennisbanken of communities of practice) wordt belangrijke knowhow vastgelegd en toegankelijk voor iedereen. Zo gaat waardevolle kennis niet verloren als iemand de organisatie verlaat en hoeft het wiel niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Dit verhoogt de efficiëntie en zorgt voor voortdurende verbetering.

Praktisch vertaalt een leercultuur zich in allerlei dagelijkse gewoonten: men bespreekt na elke belangrijke gebeurtenis de leerpunten, collega’s coachen elkaar informeel, en er is volop gelegenheid om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen – bijvoorbeeld via trainingen of gewoon door iets nieuws te proberen in de praktijk. Deze continue leercyclus zorgt ervoor dat de organisatie als geheel steeds intelligenter, innovatiever en effectiever wordt.

Acht bouwstenen die de basis vormen voor een Lerende organisatie

  1. Een gedeelde visie – samen weten waar je naartoe leert

Elke lerende organisatie begint met een gedeelde visie: een gezamenlijk beeld van waar de organisatie voor staat en naartoe wil. Een visie die niet alleen in strategische documenten staat, maar écht leeft in het dagelijkse werk.

Wanneer medewerkers begrijpen waarom hun werk ertoe doet en hoe hun ontwikkeling daaraan bijdraagt, ontstaat eigenaarschap en motivatie. Voor handhavingsorganisaties betekent dit: van “regels handhaven” naar “bijdragen aan een veilige, rechtvaardige samenleving”.

Een gedeelde visie verbindt mensen aan de bedoeling van hun werk.

  1. Groei-mindset – geloven dat iedereen zich kan ontwikkelen

Onderzoek van Carol Dweck (2006) laat zien dat een groei-mindset – het geloof dat capaciteiten ontwikkeld kunnen worden – essentieel is voor leren en prestaties.
In een lerende organisatie worden fouten gezien als kansen om te groeien, niet als falen.

Voor uniformberoepen is dit cruciaal. In een omgeving waarin beslissingen snel genomen moeten worden, is het verleidelijk om terug te vallen op routine.

Een groei-mindset helpt om nieuwsgierig te blijven, vragen te stellen en te blijven verbeteren, ook in complexe of beladen situaties.

Fouten maken mag, ervan leren is verplicht.

  1. Externe focus – leren van en met de omgeving

Lerende organisaties kijken niet alleen naar binnen, maar juist naar buiten. Ze houden voeling met maatschappelijke ontwikkelingen, burgerverwachtingen en nieuwe technologie.

Voor uniformberoepen betekent dit: niet alleen reageren op incidenten, maar actief anticiperen op trends, gedragspatronen en signalen uit de samenleving. Het contact met burgers, ketenpartners en collega’s uit andere domeinen biedt waardevolle leermomenten.

Een lerende organisatie verbindt zich met haar omgeving – en leert van de samenleving die ze dient.

  1. Veilig leerklimaat – psychologische veiligheid als basis

Onderzoek van Edmondson (2018) toont aan dat psychologische veiligheid een randvoorwaarde is voor leren. Mensen moeten zich vrij voelen om fouten te bespreken, vragen te stellen en hun mening te geven zonder angst voor afwijzing.

Binnen uniformberoepen is dit soms extra spannend. Toch is juist daar openheid essentieel om te blijven verbeteren. Een veilig leerklimaat betekent: ruimte voor reflectie, eerlijke gesprekken en het besef dat kwetsbaarheid geen zwakte is, maar een kracht.

Zonder veiligheid geen leren – zonder leren geen vooruitgang.

  1. Teamleren – samen reflecteren, samen groeien

Teamleren is de motor van de lerende organisatie. Het betekent dat teams niet alleen samenwerken aan resultaten, maar ook aan hun manier van werken. Door gezamenlijke reflectie, intervisie of casusbesprekingen ontstaan gedeelde inzichten die de kwaliteit en effectiviteit van het team vergroten.

Binnen teams zien we dat juist deze momenten van gezamenlijke reflectie leiden tot meer draagvlak, vertrouwen en consistentie in optreden.

Teamleren verbindt individuele groei met collectieve kracht.

  1. Ontwikkelgericht/coachend leiderschap – van controle naar vertrouwen

Leiderschap bepaalt in hoge mate of leren echt plaatsvindt. In een lerende organisatie is de leider niet de controleur, maar de coach. Ontwikkelgericht leiderschap draait om het stimuleren van eigenaarschap, het stellen van vragen en het creëren van ruimte voor leren. Leiders die voorbeeldgedrag tonen – reflecteren, luisteren en feedback vragen – bouwen vertrouwen. Voor leidinggevenden in uniformberoepen betekent dit: minder sturen op regels, meer leiden vanuit waarden en ontwikkeling.

De lerende leider is niet de baas van kennis, maar de bouwer van ontwikkeling.

  1. Stimuleren van innovatie – vernieuwing als continu proces

Innovatie ontstaat niet alleen in R&D-afdelingen, maar in het dagelijks werk.
In lerende organisaties worden medewerkers aangemoedigd om ideeën te delen, experimenten te doen en mee te denken over verbeteringen. Een cultuur die innovatie stimuleert, gebruikt feedback en data als startpunt voor verandering – niet als eindpunt.
Voor handhaving kan dit bijvoorbeeld betekenen: slimme samenwerking met technologie, nieuwe interventievormen of burgerparticipatie.

Innovatie is leren met lef.

  1. Actief experimenteren – leren door te doen

Tot slot: leren gebeurt niet alleen in trainingen, maar vooral in de praktijk. Door actief te experimenteren met nieuw gedrag, aanpakken of samenwerkingen, ontdekken teams wat werkt. Volgens onderzoek van Argyris & Schön (1978) is dat het verschil tussen enkelvoudig leren (“iets repareren”) en meervoudig leren (“ons gedrag en aannames onderzoeken”). Door die tweede vorm – double loop learning – ontstaat echte verandering.

Experimenteren is de brug tussen denken en doen.

De lerende organisatie in uniformberoepen: meer dan kennis, een cultuur

Voor uniformberoepen ligt de uitdaging niet alleen in het bijhouden van kennis, maar vooral in het ontwikkelen van een lerende cultuur. Een cultuur waarin medewerkers durven leren, leidinggevenden ontwikkeling stimuleren en teams samen reflecteren op hun handelen. De lerende organisatie is geen project, maar een mindset. Een organisatie die leert, groeit – als geheel én als mensensysteem.

De toekomst is aan organisaties die blijven leren. Niet omdat het moet, maar omdat het de enige manier is om duurzaam verschil te maken – voor medewerkers, burgers en de samenleving.

 

 

21apr

De AI Assistent als vervanger van de menselijke coach?

De AI Assistent als vervanger van de menselijke coach? In een onlangs verschenen HBR artikel lees je hoe mensen in 2025 generatieve AI gebruiken.

💡 Kernboodschap

De toepassing van generatieve AI is in 2025 verschoven van technische ondersteuning naar emotionele en persoonlijke begeleiding. AI wordt steeds vaker gebruikt voor zelfontwikkeling, mentale gezondheid, organisatie van het dagelijks leven en zingeving. Mensen vinden in AI een laagdrempelige, oordeelloze sparringpartner voor persoonlijke groei.

📊 Belangrijkste inzichten

Top use cases in 2025:

  • Therapie & gezelschap (#1)
  • Het organiseren van mijn leven (#2)
  • Zingeving / doelen vinden (#3)
  • Verdiepend leren (#4)
  • Code genereren (voor professionals) (#5)

Verschuiving van focus: Emotionele en persoonlijke thema’s winnen terrein ten opzichte van puur technische toepassingen. “Persoonlijke en professionele ondersteuning” is nu het grootste toepassingsgebied.

AI als mentor of coach: Mensen gebruiken AI steeds vaker als een soort persoonlijke assistent of therapeut. Bijvoorbeeld voor het verwerken van verlies, plannen van routines, of het nadenken over hun levensdoelen.

Gebruik op het werk: AI wordt ook functioneel ingezet in organisaties, zoals bij EY en Microsoft, waar AI wordt gebruikt als werkassistent en om repetitieve taken te automatiseren.

Reflectie op AI-gebruik: Gebruikers worden kritischer. Ze waarderen de ondersteuning van AI, maar maken zich zorgen over dataprivacy, afhankelijkheid, en (te) politieke antwoorden van sommige modellen.

Nieuwe toepassingen: Onder meer: zelfvertrouwen vergroten, kinderen vermaken, religie verkennen, relatieadvies geven, reizen plannen, en boetes aanvechten.

🧠 Belangrijke learnings

AI is steeds menselijker in gebruik: Niet alleen voor technische taken, maar ook voor het beantwoorden van existentiële vragen.

Promptvaardigheid groeit: Gebruikers worden beter in het stellen van gerichte vragen en halen daardoor meer uit AI.

Emotionele veiligheid stimuleert creativiteit: AI biedt een oordeelloze ruimte om te experimenteren, leren en reflecteren.

Balans tussen afhankelijkheid en versterking: Er is spanning tussen AI gebruiken als hulpmiddel versus erop vertrouwen zonder zelf na te denken.

🧭 Kans of bedreiging?

Is AI nu een kans of een bedreiging voor de menselijke coaches? Vanuit het LACU zien wij de opkomst van AI als geweldige kans om menselijke groei te faciliteren en stimuleren. AI maakt coaching breed toegankelijk en acceptabel voor alle lagen van de organisatie, wat inclusiviteit en leercultuur stimuleert.

Gelukkig behoudt het menselijke contact altijd haar meerwaarde en zal de echte coach professional de AI ontwikkelingen omarmen! De unieke combinatie van intuïtie, ervaring en intermenselijke verbinding is vooralsnog onvervangbaar.  Het zal voor de professional echter relevanter worden om deze meerwaarde van de intermenselijke relatie en de diepgang goed aantoonbaar te maken.

Is een hybride coachmodel de toekomst?

20sep

De noodzaak voor effectief inclusief denken en handelen binnen de uniformberoepen

De grote W&S opgave van uniforminstanties

De noodzaak om nieuw personeel te vinden is immens groot binnen uniforminstanties. Volgens berichten zoekt de politie de komende tijd 17.000 nieuwe medewerkers en wordt volop geïnvesteerd in het werving en selectie apparaat. Hoe komen deze instanties nou aan nieuwe geschikte medewerkers?

Laten we vooropstellen dat er heel veel werk aan de winkel is. Denk aan:

  1. Het enthousiasmeren van jongeren, of zij-instromers voor het uitdagende werk van een uniformberoep. De complexe problemen in de samenleving maken het werk niet direct aantrekkelijk
  2. Uniforminstanties, zoals Politie of Handhaving hebben vaak te maken met een imago uitdaging
  3. Een krappe arbeidsmarkt, waarbij diverse sectoren zoeken in dezelfde ‘’vijver’’

Cultuur en imago

Het zal niet verrassend zijn om te zeggen dat de uniformberoepen in het veiligheidsdomein zich laten kenmerken door een sterk masculiene cultuur. Hoewel deze masculiene cultuur kenmerken en eigenschappen meebrengt die nodig zijn in het complexe en uitdagende werkveld, wordt de laatste tijd keer op keer aangetoond dat de nadelige effecten van deze masculiene cultuur veel schade veroorzaken voor het imago van uniforminstanties. Het boek van Leen Schaap (Brand in Amsterdam) illustreert goed de cultuur binnen de Brandweer in Amsterdam. De in 2022 verschenen documentaire ‘’De Blauwe familie’’ brengt ervaren pijn, onvrede en ongemak naar voren, voortkomend uit deze typische cultuur. Ook binnen andere instanties, zoals de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en de Handhavingsorganisatie zijn talloze voorbeelden te vinden van discriminatie, grensoverschrijdend gedrag en problemen rondom het niet integer handelen. Tot zover niks nieuws.

Inclusieve denken en handelen is een essentiële vaardigheid binnen uniformberoepen

Recent onderzoek uit 2023 ( De-nieuwe-minderheid-Crul-en-Lelie-2023.pdf (vuuniversitypress.com) toont aan dat in de grote steden diversiteit de norm is en is de ‘’witte’’ Nederlander de nieuwe minderheid. De vraagstukken en opgaves in deze steden veranderen en daarmee ook de kennis en vaardigheden die nodig zijn om oplossingen te vinden.

Onlangs namen wij bij een gemeente een interview af om praktijkvoorbeelden te horen voor het opstellen van ons gestructureerde interview. De eerste voorbeelden die gegeven werden gingen voornamelijk over veelvoorkomende problemen in het complexe werkveld. Denk aan hoe om te gaan met een stressvolle situatie waarbij iemand gereanimeerd moet worden, gedemotiveerde medewerkers die op straat uitgescholden worden, conflicten in de samenwerking tussen teams, etc. Vanuit onze expertise op het gebied van diversiteit & inclusie waren wij benieuwd naar praktijkvoorbeelden rondom dit thema. Al snel volgde het ene aansprekende voorbeeld na het andere over ongemakkelijke situaties in het kader van genderidentificatie op de werkvloer, grensoverschrijdend gedrag van medewerkers, seksuele intimidatie, etc. De vele voorbeelden waren voor ons een bevestiging dat er veel gebeurt en speelt binnen de handhavingsorganisatie en de verschillende uniformberoepen. Voorgaande benadrukt het belang van de vaardigheid bij zowel medewerkers als leidinggevenden om effectief inclusief te denken en te handelen.

Het LACU biedt expertise op het vlak van Diversiteit & Inclusie

Hoe ga je als geüniformeerde medewerker of als leidinggevende binnen een uniforminstantie om met dergelijke kwesties over grensoverschrijdend gedrag, seksuele intimidatie, vooroordelen, etc? Anno 2023 is er veel onderzoek beschikbaar over het belang van effectief inclusief denken en handelen en inclusief leiderschap.

‘’Een passende assessmentmethodiek ontbreekt vaak nog en is dan ook geen overbodige luxe’’

Het LACU heeft een assessmentmethodiek ontwikkeld voor selectie- en ontwikkelvraagstukken voor uniformberoepen. Door de inzet van verschillende testonderdelen, online praktijksimulaties en een gesprek met een ervaren senior NIP-psycholoog wordt een volledig beeld verkregen en kunnen onderbouwde uitspraken worden gedaan.

Daarnaast heeft het LACU expertise op het vlak van Diversiteit & Inclusie geïntegreerd in haar aanpak, waardoor het LACU in staat om effectief inclusief denken en handelen te toetsen voor medewerkers binnen geüniformeerde beroepen.

Welke meerwaarde biedt expertise op het gebied van D&I bij het afnemen van assessments?

  • Het inclusief inrichten van ons assessmentproces in o.a. voorbereiding, communicatie en gehanteerde testmethodiek, waardoor deelnemers eerlijke kansen krijgen om hun kwaliteiten te laten zien;
  • Het toetsen van de competentie ‘effectief inclusief denken en handelen’ door o.a. te kijken naar persoonlijke aanleg, motivatie en gedrevenheid, inzicht en gedragsvaardigheden;
  • Het bieden van selectie- en ontwikkeladvies over de competentie effectief inclusief denken en handelen;

Neem contact met ons op wanneer u meer wilt weten over hoe u effectief inclusief handelen onderdeel uit kunt laten maken van een assessmentmethodiek voor uw potentiële geüniformeerde medewerkers en uw leidinggevenden.

 

 

15dec

LACU assessment voor Teamleiders en Coördinatoren Handhaving

De ontwikkelingen van het LACU gaan gestaag verder. Onlangs hebben wij in samenwerking met een gemeente een assessment ontwikkeld voor Coördinatoren en Teamleiders binnen de handhavingsorganisatie. Binnen de gemeente was er een specifieke behoefte om een meer context gebonden assessment af te nemen, omdat de praktijk waarin handhavers (Coördinatoren en Teamleiders) opereren niet zomaar vergelijkbaar is met andere leidinggevende functies.

Wij hebben hiervoor kritische en context gebonden situaties en competenties (zoals besluitvaardigheid, stressbestendigheid, maar ook inclusief leiderschap) uitgevraagd, om zodoende een realistisch kader te schetsen voor het assessment. Door het combineren van verschillende instrumenten (oa Hexaco persoonlijkheid en een semi-gestructureerd interview) zijn wij tot een hoogwaardig, maar toch laagdrempelig assessment gekomen.

Met name met oog op de aanhoudende arbeidsmarktkrapte kan men zo juiste keuzes maken omtrent selectie en doorstroom binnen deze belangrijke functies.

29apr

LACU ontwikkeld webcam-praktijksimulatie

Om onze methodiek verder te standaardiseren heeft het LACU in samenwerking met testontwikkelaar Barend Koch een webcamtest voor uniformcompetenties ontwikkeld.

Op koningsavond waren wij te gast bij voetbalclub WVHEDW in Amsterdam-Oost. Samen met een aantal ambassadeurs hebben wij gewerkt aan filmopnames voor de ontwikkeling van de webcam-praktijksimulatie.

Deze webcamsimulatie is onderdeel van ons LACU-assessment. Het doel van ons assessment is om uitspraken te doen over geschiktheid voor een uniformberoep, als ook advies te geven over welk uniformberoep het beste bij de deelnemer past.

Wilt u meer weten over onze methodiek, neem contact op via info@uniformberoepen.nl.

15nov

Gastles Terra College Wolvega

Op vrijdag 5 november 2021 waren we uitgenodigd door het Terra college in Wolvega om als onafhankelijk adviescentrum een gastles te verzorgen voor het keuzevak ´Uniformberoepen´.

Tijdens de gastles hebben we de scholieren laten stoeien met eigenschappen, kenmerken en kwaliteiten die zij als relevant zien voor verschillende uniformberoepen. We hebben ze uitgedaagd om hierover met elkaar in gesprek te gaan en om te kijken naar hun eigen talent voor een uniformberoep. Een van de onderdelen van het programma was een mini-simulatie, waarbij zij daadwerkelijk hebben mogen ervaren welk gedrag belangrijk is voor een uniformberoep.

Een waardevolle dag die de scholieren nog wel even bij zal blijven.

03okt

LACU Assessment ingezet voor 2e Loopbaanvraagstukken Veiligheidsregio Utrecht

Wij zijn blij om te mogen delen dat wij samen met de Veiligheidsregio Utrecht (VRU) een pilot zijn gestart in het kader van de 2e loopbaan voor brandweermensen. Het 2e loopbaanbeleid houdt in dat manschappen na 20 jaar werkzaam te zijn geweest in een bezwarende functie hun 2e loopbaan vorm moeten geven. Zij dienen zich tijdig te oriënteren op alternatieve loopbaanmogelijkheden.

Hierover zijn wij in gesprek gegaan met diverse veiligheidsregio’s. De uitkomst hiervan is dat we nu een pilot doen voor de VRU, waarbij wij brandweermensen adviseren over passende alternatieve uniformberoepen voor hun 2e loopbaan.

Onze methodiek heeft een zinvolle bijdrage geleverd aan het vraagstuk 2e loopbaan voor alle deelnemers.

Lees ook de nieuwsbrief van de VRU, geschreven door verantwoordelijke adviseur 2e loopbaan beleid Ingrid Smit.

05nov

Lancering website LACU

Het Landelijk AdviesCentrum Uniformberoepen (LACU) is vanaf 5 november live! Onze missie is om een bijdrage te leveren aan een Veilig Nederland. Dit doen wij door het geven van gericht advies aan potentiële kandidaten over hun geschiktheid, ontwikkeling en best passende uniformberoep. Hierdoor wordt de kwaliteit verhoogd van de instroom van geüniformeerde kandidaten en is de kans groter dat zij een succesvolle en duurzame loopbaan tegemoet gaan.