Category: Nieuws

Actuele stand van zaken: er komt een nieuw boa-stelsel aan. Met de Kamerbrief van 2 oktober 2025 heeft de minister van Justitie en Veiligheid bevestigd dat er een nieuw boa-stelsel komt.

De aanleiding: het huidige stelsel, met zes uiteenlopende domeinen, is versnipperd en soms onduidelijk. De rol van boa’s in de openbare ruimte is de afgelopen jaren sterk gegroeid, waardoor behoefte ontstond aan een steviger, duidelijker en professioneler kader. Het nieuwe stelsel moet in 2028 volledig operationeel zijn. Gemeenten zullen de eerste veranderingen waarschijnlijk al vanaf 2026 merken, onder andere in bevoegdheden, toezicht en opleiding.

Kern van de vernieuwing: meer armslag voor de boa, maar ook hogere eisen aan professionaliteit, mentale stabiliteit en begeleiding.

Waarom een nieuw stelsel?

Het huidige boa-bestel bleek in de praktijk:

• versnipperd (zes domeinen met verschillende bevoegdheden),
• onvoldoende duidelijk voor burgers en ketenpartners,
• en soms beperkend voor boa’s die in onvoorspelbare situaties moesten optreden.

Het nieuwe stelsel brengt daar verandering in via drie grote koerswijzigingen:

1. Van zes naar twee hoofddomeinen

De losse domeinen worden samengevoegd tot:

1. Handhaving in de publieke ruimte
   (o.a. leefbaarheid, milieu, verkeer, openbare ruimte, openbaar vervoer)
2. Handhaving van specialistische wetgeving
   (o.a. leerplicht, sociale wetgeving, rijksinspecties)

Hiermee krijgt vooral de boa in de publieke ruimte een brede, generieke bevoegdheid, waardoor handelingsverlegenheid wordt verkleind en samenwerking eenvoudiger wordt.

2. Uniformere, duidelijkere bevoegdheden

Boa’s in de publieke ruimte krijgen voortaan een eenduidig takenpakket. De focus blijft op leefbaarheid, toezicht, opsporing van lichte strafbare feiten en signalering—niet op openbare-ordehandhaving (dat blijft de taak van de politie).

3. Aandacht voor professioneel werkgeverschap

Gemeenten worden verantwoordelijk voor:

• kwaliteitsborging,
• nazorg en mentale ondersteuning,
• toetsing van geschiktheid,
• en structurele (na)scholing via een doorlopende leerlijn.

Geweldsbevoegdheden: wat verandert er?

Boa’s krijgen steeds vaker te maken met agressie en onvoorspelbaar gedrag in de publieke ruimte. Om veilig en professioneel te kunnen optreden, is een herziening van hun uitrusting en bevoegdheden noodzakelijk. Het doel is niet “zwaarder bewapenen”, maar passende bescherming binnen heldere kaders.

Standaarduitrusting voor elke boa in de publieke ruimte

In het nieuwe stelsel krijgt iedere boa:

• een portofoon voor directe communicatie;
• handboeien, onder voorwaarden te gebruiken;
• en de bevoegdheid tot vrijheidsbeperking.

Deze middelen horen voortaan standaard bij de opsporingstaak.

Aanvullende uitrusting

Sommige middelen dienen uitsluitend ter bescherming, niet om geweld toe te passen. Deze zijn géén geweldsmiddelen en hoeven niet via de JenV-procedure te worden aangevraagd:

• Bodycam
• Steekwerend vest
• Kogelwerend vest

Deze middelen vallen onder de verantwoordelijkheid van de werkgever en worden verstrekt op basis van risico’s in de taakuitvoering.

Aanvullende geweldsmiddelen (alleen onder strikte voorwaarden)

De minister onderscheidt duidelijk welke middelen wél als geweldsmiddel gelden. Dit zijn:

• Korte wapenstok
• Pepperspray

Deze vallen onder de landelijke regeling “bewapening boa’s” en mogen alleen worden verstrekt wanneer:

• de taak dit structureel vereist,
• de boa fysiek én psychisch geschikt is,
• er aanvullende opleiding en toetsing plaatsvindt,
• er veiligheidsplannen bestaan,
• en er incidentregistratie en nazorg is.

Belangrijk:
Boa’s blijven níét bevoegd voor openbare-ordetaken.
Alleen groene boa’s hebben in uitzonderlijke situaties toegang tot zwaardere middelen (zoals een vuurwapen), bijvoorbeeld bij natuurhandhaving in afgelegen gebieden.

Waarom mentale stabiliteit centraal komt te staan

Het nieuwe stelsel erkent dat handhaving in de publieke ruimte niet alleen fysiek maar ook mentaal uitdagend werk is. Boa’s kunnen worden geconfronteerd met agressie, emotionele incidenten of escalaties. Daarom worden gemeenten verplicht om structureel aandacht te besteden aan:

• mentale weerbaarheid,
• coaching en begeleiding,
• teamintervisie,
• collegiale opvang,
• nazorg na incidenten,
• en monitoring van werkdruk en belastbaarheid.

De boa moet niet alleen bevoegd zijn, maar vooral mentaal in balans en professioneel handelingsbekwaam.

Het belang van psychologische assessments en stabiliteitsonderzoek

Met de nieuwe bevoegdheden en verwachtingen neemt ook het belang van zorgvuldige selectie toe. Psychologische assessments en stabiliteitsonderzoeken worden steeds vaker ingezet om te beoordelen of kandidaten beschikken over:

• stressbestendigheid,
• emotionele stabiliteit,
• impulscontrole,
• veerkracht,
• en oordeelsvermogen onder druk.

Deze onderzoeken worden uitgevoerd door gekwalificeerde psychologen en zijn bedoeld om te bepalen:

• wie geschikt is voor het werk als boa,
• en welke taak of geweldsbevoegdheid daarbij past.

Psychologische toetsing wordt zo een essentieel onderdeel van professioneel werkgeverschap.

Nazorg: voor duurzame inzetbaarheid en veiligheid

De aandacht voor mentale stabiliteit stopt niet na de selectie. Het nieuwe stelsel vraagt van werkgevers dat er structurele nazorg beschikbaar is. Dat betekent:

• gesprekken na incidenten,
• begeleiding door professionals,
• ruimte voor herstel,
• en het voorkomen van uitval door stress of trauma.

Nazorg is daarmee geen luxe, maar een randvoorwaarde voor duurzame inzetbaarheid en veilige handhaving.

Tot slot

Het nieuwe boa-stelsel markeert een duidelijke beweging: van versnippering naar samenhang, van focus op middelen naar aandacht voor mensen.
Boa’s krijgen meer handelingsruimte – maar ook hogere eisen aan professionaliteit, mentale stabiliteit en verantwoord optreden.

Wie investeert in mentale stabiliteit, investeert in veiligheid. De vraag is daarom niet óf psychologische toetsing en nazorg belangrijk zijn, maar of we het ons nog kunnen permitteren om zonder te doen.

De lerende organisatie: wat is het en waarom is het belangrijk voor uniformberoepen?

Het LACU gelooft in het concept van de Lerende organisatie – in dit artikel leggen wij uit wat een lerende organisatie is.

Onze visie

Als mede-oprichter van het LACU en organisatiepsycholoog, spreekt het concept ‘lerende organisatie’ en het concept van een ‘inclusieve en sociaal veilige organisatie’ mij erg aan. Ik geloof namelijk sterk in een werk- en leeromgeving waarin sprake is van eerlijke kansen, kwaliteiten worden benut en creativiteit optimaal wordt gestimuleerd.

Inleiding

De lerende organisatie is geen modewoord, maar een door onderzoek ondersteund concept met duidelijke meerwaarde op verschillende vlakken. Zowel klassiek als recent wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat organisaties die continu leren ingebed hebben in hun strategie en cultuur, beter presteren, innovatiever zijn en meer betrokken medewerkers hebben. Ze kunnen zich sneller aanpassen aan veranderingen in hun omgeving en beschikken over leidinggevenden die een open, veilige cultuur stimuleren waarin kennis vrij stroomt. Dit alles is niet slechts theoretisch – het vertaalt zich in praktische voordelen, zoals hogere efficiëntie, betere dienstverlening en een veerkrachtige organisatie.

Voor professionals in uniformberoepen, zoals handhaving, brandweer, politie, douane, beveiliging of defensie, is dit bijzonder relevant. Binnen deze beroepen zijn de omstandigheden vaak onvoorspelbaar en veeleisend. Een lerende organisatiecultuur helpt teams om van elke ervaring te leren en zich voortdurend te verbeteren in hun optreden. Denk aan het gezamenlijk evalueren van incidenten, het delen van tacit knowledge (impliciete kennis – kennis die iemand bezit, maar die moeilijk onder woorden te brengen of over te dragen is, omdat ze gebaseerd is op persoonlijke ervaring, intuïtie en vaardigheden.) tussen ervaren en nieuwe krachten en leiders die ruimte geven voor training en experiment. Hierdoor blijven deze organisaties wendbaar en effectief, zelfs te midden van snelle maatschappelijke of technologische veranderingen.

Investeren in een lerende organisatie betekent investeren in duurzaam succes. Het creëert een continu verbeterende organisatie waarin mensen gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. De wetenschap onderbouwt dat dit leidt tot betere prestaties, meer innovatie en een organisatie die klaar is voor de uitdagingen van vandaag én morgen.

De meerwaarde van de lerende organisatie: wetenschappelijke inzichten

Een lerende organisatie is een organisatie die continu leert en zich aanpast, op alle niveaus van individuen, teams en de hele organisatie. Het concept werd populair door Peter Senge’s boek The Fifth Discipline (1990), waarin hij een lerende organisatie omschreef als een plek “waar mensen voortdurend hun capaciteiten vergroten om de resultaten te creëren die ze echt willen, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden gekoesterd, waar collectieve ambitie is ontketend en waar mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren”. Ook klassieke denkers als Chris Argyris benadrukten het belang van diepgaand leren (double-loop learning) waarbij bestaande aannames worden getoetst en aangepast. Vanuit commerciele organisaties wordt gesteld dat het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie zelfs “de enige duurzame bron van concurrentievoordeel” is. Inmiddels is het concept uitgegroeid tot een breed onderzochte managementbenadering.

‘’Het LACU gelooft dat een lerende organisatie de sleutel is tot duurzame prestaties, professionele groei en maatschappelijke veerkracht. In dit artikel lichten wij toe wat er onder lerende organisatie wordt verstaan en delen we acht bouwstenen die hiervan de basis vormen.’’

Hieronder wordt de bewezen meerwaarde van de lerende organisatie op vijf belangrijke gebieden uitgewerkt: (1) organisatieprestaties, (2) medewerkersbetrokkenheid en motivatie, (3) wendbaarheid en aanpassingsvermogen, (4) leiderschap en cultuur, en (5) kennisdeling en continu leren.

1. Organisatieprestaties (Efficiëntie, innovatie en concurrentiepositie)

Een sterke leercultuur verhoogt de prestaties van de organisatie door efficiënter te werken en innovatie te stimuleren. Belangrijke voordelen zijn onder andere:

• Hogere efficiëntie: Door continu te leren en kennis te delen verhogen medewerkers hun productiviteit en werken ze slimmer. Effectief kennismanagement vermindert bijvoorbeeld de tijd die men kwijt is aan het zoeken van informatie, wat processen soepeler laat verlopen.
• Meer innovatie: Een lerende organisatie moedigt medewerkers aan om met creatieve oplossingen en verbeterideeën te komen. Dit leidt tot nieuwe producten, diensten en verbeterde processen. Continu bijleren helpt medewerkers om sneller in te spelen op nieuwe technologieën en markttrends.
• Concurrentievoordeel: Organisaties die investeren in de doorlopende ontwikkeling van hun mensen, hebben vaak een voorsprong op concurrenten. Ze passen zich sneller aan veranderende omstandigheden aan en weten zich te onderscheiden in de markt. Studies tonen aan dat bedrijven met betrokken medewerkers bij innovatie meer kans hebben op langetermijnsucces en een stevigere marktpositie.

Kortom, lerende organisaties werken efficiënter en zijn innovatiever. Doordat iedereen voortdurend leert van ervaringen en die kennis toepast, verbeteren kwaliteit en prestaties en blijft de organisatie de concurrentie een stap voor.

2. Medewerkersbetrokkenheid en motivatie

Een lerende organisatie heeft grote meerwaarde voor medewerkers zelf. Investeren in groei en ontwikkeling van personeel zorgt ervoor dat zij zich gewaardeerd en vertrouwd voelen. Dit heeft de volgende positieve effecten:

• Hogere tevredenheid: Medewerkers die continu kunnen leren en zich ontwikkelen, ervaren dat als een blijk van waardering. Ze zijn trotser op hun werk en hebben meer plezier, wat hun algehele werktevredenheid verhoogt.
• Meer betrokkenheid: In een lerende organisatie worden medewerkers actief uitgenodigd om mee te denken, feedback te geven en ideeën aan te dragen. Dit gevoel van eigenaarschap en inspraak vergroot hun betrokkenheid en motivatie. Ze willen het beste uit zichzelf halen en dragen actief bij aan verbeteringen op de werkvloer.
• Talentbehoud: Doordat medewerkers zich kunnen ontplooien, blijven ze langer bij de organisatie. Een cultuur van leren en ontwikkelen helpt om talent vast te houden en vermindert ongewenst personeelsverloop.
• Betere prestaties: Tevreden en betrokken medewerkers leveren werk van hogere kwaliteit. Onderzoek laat zien dat teams met hoog bevlogen personeel productiever zijn en minder verloop kennen. Met andere woorden, een lerende omgeving creëert een win-win: medewerkers werken met passie en de organisatie profiteert van betere resultaten.

3.  Wendbaarheid en aanpassingsvermogen

In een snel veranderende wereld is wendbaarheid (agility) van organisaties cruciaal. Lerende organisaties blinken uit in aanpassingsvermogen doordat continu leren centraal staat. Kernpunten hierbij zijn:

• Sneller inspelen op verandering: Omdat medewerkers constant nieuwe kennis opdoen, kan de organisatie zich vlot aanpassen aan nieuwe omstandigheden, technologieën en marktontwikkelingen. Continu leren is noodzakelijk om bij te blijven in een steeds sneller veranderende wereld.
• Continu verbeteren: Lerende organisaties bouwen mechanismen in om van ervaringen te leren. Medewerkers reflecteren regelmatig op hun werk, delen lessen en passen werkwijzen aan. Dit sluit aan bij het idee van double-loop learning (Argyris): niet alleen operationele fouten herstellen, maar ook onderliggende aannames durven aanpassen. Hierdoor worden processen steeds verbeterd en blijft de organisatie groeien in effectiviteit.
• Verhoogde veerkracht: Een cultuur die leren stimuleert, ziet fouten en veranderingen als leerkansen in plaats van bedreigingen. Hierdoor wordt de organisatie flexibel en veerkrachtig: men durft de strategie of aanpak fundamenteel te herzien wanneer de situatie daarom vraagt. Zo’n lerende houding maakt de organisatie minder star en beter bestand tegen turbulentie van buitenaf.
• Vooroplopen in de markt: Doordat lerende organisaties zich sneller aanpassen dan hun concurrenten, kunnen zij voorop blijven lopen. Een bekend citaat definieert een lerende organisatie als een bedrijf waarin werknemers continu kennis creëren, verwerven en overdragen – wat het bedrijf in staat stelt zich sneller aan onvoorspelbare veranderingen aan te passen dan de concurrentie. Dit geeft een duidelijk concurrentievoordeel in een dynamische omgeving.

4. Leiderschap en cultuurontwikkeling

 Transformatief leiderschap en een open cultuur zijn zowel voorwaarde voor, als resultaat van een lerende organisatie. Enkele belangrijke aspecten van leiderschap en cultuur in een lerende organisatie:

• Coachend leiderschap: Leiders treden op als coaches in plaats van als controleurs. Ze scheppen een inspirerende visie (shared vision, volgens Senge) die mensen motiveert om te leren. In plaats van top-down voorschrijven, creëren deze leiders de juiste condities voor groei: ruimte voor experimenteren, tolerantie voor fouten en actief aanmoedigen van kennisdeling.
• Veilige leeromgeving: Een lerende organisatie kent een cultuur van openheid en psychologische veiligheid. Medewerkers voelen zich veilig om vragen te stellen, fouten toe te geven en ideeën te delen zonder angst voor afstraffing. Fouten worden gezien als kansen om te leren, en zowel successen als mislukkingen worden gedeeld om gezamenlijk wijzer te worden. Deze veilige leercultuur is essentieel om continu te kunnen verbeteren.
• Participatie en autonomie: Leidinggevenden in een lerende organisatie hanteren een participatieve stijl. Ze betrekken medewerkers bij beslissingen, nemen hun ideeën serieus en geven hen voldoende autonomie en bevoegdheden om verbeteringen door te voeren. Dit vertrouwen in medewerkers’ competenties zorgt ervoor dat zij durven innoveren en initiatief nemen.
• Voorbeeldgedrag en feedback: Leiders geven zelf het goede voorbeeld door actief feedback te vragen op hun eigen handelen en ook voortdurend te blijven leren. Onderzoek heeft aangetoond dat leiderschap een van de meest bepalende factoren is voor het uitgroeien tot een lerende organisatie. Als leiders het belang van leren uitdragen en verankeren in de strategie, ontstaat een vliegwiel: medewerkers volgen dat voorbeeld, waardoor een organisatiebrede leercultuur ontstaat waarin iedereen – inclusief de leiding – zich voortdurend ontwikkelt.

5. Kennisdeling en continu leren

Kennisdeling en continu leren vormen het hart van de lerende organisatie. Leren wordt hierin verweven met het dagelijks werk, wat betekent dat:

• Geïntegreerd leren op de werkplek: Medewerkers leren voortdurend tijdens hun dagelijkse werkzaamheden. Ze ontwikkelen zich door praktijkervaring, samenwerking met collega’s en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Hierdoor blijft kennis niet opgesloten in aparte afdelingen of bij individuen, maar wordt deze door de hele organisatie verspreid en toegepast.
• Teamleren en dialoog: Alleen door samen te leren en van elkaar te horen, wordt de organisatie als geheel slimmer en effectiever (zoals managementdenker Peter Senge benadrukte). Teamleren en open dialoog zijn vaste praktijk: collega’s bespreken met elkaar wat er beter kan en leren van elkaars expertise. Regelmatig teamoverleg om lessen uit evaluaties te delen of intervisiebijeenkomsten zijn hier voorbeelden van.
• Snellere innovatie en betere besluiten: Actieve kennisdeling heeft aantoonbare voordelen. Problemen worden sneller en creatiever opgelost wanneer medewerkers vrijuit ideeën en kennis uitwisselen. Organisaties met effectieve kennisdeling ontwikkelen sneller nieuwe ideeën en kennen meer innovatie. Bovendien leidt continu leren tot hogere kwaliteit in besluitvorming, omdat beslissingen gebaseerd zijn op gedeelde inzichten en lessen uit het verleden.
• Borging van knowhow: Door systemen en structuren voor kennismanagement (zoals interne kennisbanken of communities of practice) wordt belangrijke knowhow vastgelegd en toegankelijk voor iedereen. Zo gaat waardevolle kennis niet verloren als iemand de organisatie verlaat en hoeft het wiel niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Dit verhoogt de efficiëntie en zorgt voor voortdurende verbetering.

Praktisch vertaalt een leercultuur zich in allerlei dagelijkse gewoonten: men bespreekt na elke belangrijke gebeurtenis de leerpunten, collega’s coachen elkaar informeel, en er is volop gelegenheid om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen – bijvoorbeeld via trainingen of gewoon door iets nieuws te proberen in de praktijk. Deze continue leercyclus zorgt ervoor dat de organisatie als geheel steeds intelligenter, innovatiever en effectiever wordt.

Acht bouwstenen die de basis vormen voor een Lerende organisatie

1. Een gedeelde visie – samen weten waar je naartoe leert

Elke lerende organisatie begint met een gedeelde visie: een gezamenlijk beeld van waar de organisatie voor staat en naartoe wil. Een visie die niet alleen in strategische documenten staat, maar écht leeft in het dagelijkse werk.

Wanneer medewerkers begrijpen waarom hun werk ertoe doet en hoe hun ontwikkeling daaraan bijdraagt, ontstaat eigenaarschap en motivatie. Voor handhavingsorganisaties betekent dit: van “regels handhaven” naar “bijdragen aan een veilige, rechtvaardige samenleving”.

Een gedeelde visie verbindt mensen aan de bedoeling van hun werk.

2. Groei-mindset – geloven dat iedereen zich kan ontwikkelen

Onderzoek van Carol Dweck (2006) laat zien dat een groei-mindset – het geloof dat capaciteiten ontwikkeld kunnen worden – essentieel is voor leren en prestaties.
In een lerende organisatie worden fouten gezien als kansen om te groeien, niet als falen.

Voor uniformberoepen is dit cruciaal. In een omgeving waarin beslissingen snel genomen moeten worden, is het verleidelijk om terug te vallen op routine.

Een groei-mindset helpt om nieuwsgierig te blijven, vragen te stellen en te blijven verbeteren, ook in complexe of beladen situaties.

Fouten maken mag, ervan leren is verplicht.

3. Externe focus – leren van en met de omgeving

Lerende organisaties kijken niet alleen naar binnen, maar juist naar buiten. Ze houden voeling met maatschappelijke ontwikkelingen, burgerverwachtingen en nieuwe technologie.

Voor uniformberoepen betekent dit: niet alleen reageren op incidenten, maar actief anticiperen op trends, gedragspatronen en signalen uit de samenleving. Het contact met burgers, ketenpartners en collega’s uit andere domeinen biedt waardevolle leermomenten.

Een lerende organisatie verbindt zich met haar omgeving – en leert van de samenleving die ze dient.

4. Veilig leerklimaat – psychologische veiligheid als basis

Onderzoek van Edmondson (2018) toont aan dat psychologische veiligheid een randvoorwaarde is voor leren. Mensen moeten zich vrij voelen om fouten te bespreken, vragen te stellen en hun mening te geven zonder angst voor afwijzing.

Binnen uniformberoepen is dit soms extra spannend. Toch is juist daar openheid essentieel om te blijven verbeteren. Een veilig leerklimaat betekent: ruimte voor reflectie, eerlijke gesprekken en het besef dat kwetsbaarheid geen zwakte is, maar een kracht.

Zonder veiligheid geen leren – zonder leren geen vooruitgang.

5. Teamleren – samen reflecteren, samen groeien

Teamleren is de motor van de lerende organisatie. Het betekent dat teams niet alleen samenwerken aan resultaten, maar ook aan hun manier van werken. Door gezamenlijke reflectie, intervisie of casusbesprekingen ontstaan gedeelde inzichten die de kwaliteit en effectiviteit van het team vergroten.

Binnen teams zien we dat juist deze momenten van gezamenlijke reflectie leiden tot meer draagvlak, vertrouwen en consistentie in optreden.

Teamleren verbindt individuele groei met collectieve kracht.

6. Ontwikkelgericht/coachend leiderschap – van controle naar vertrouwen

Leiderschap bepaalt in hoge mate of leren echt plaatsvindt. In een lerende organisatie is de leider niet de controleur, maar de coach. Ontwikkelgericht leiderschap draait om het stimuleren van eigenaarschap, het stellen van vragen en het creëren van ruimte voor leren. Leiders die voorbeeldgedrag tonen – reflecteren, luisteren en feedback vragen – bouwen vertrouwen. Voor leidinggevenden in uniformberoepen betekent dit: minder sturen op regels, meer leiden vanuit waarden en ontwikkeling.

De lerende leider is niet de baas van kennis, maar de bouwer van ontwikkeling.

7. Stimuleren van innovatie – vernieuwing als continu proces

Innovatie ontstaat niet alleen in R&D-afdelingen, maar in het dagelijks werk.
In lerende organisaties worden medewerkers aangemoedigd om ideeën te delen, experimenten te doen en mee te denken over verbeteringen. Een cultuur die innovatie stimuleert, gebruikt feedback en data als startpunt voor verandering – niet als eindpunt.
Voor handhaving kan dit bijvoorbeeld betekenen: slimme samenwerking met technologie, nieuwe interventievormen of burgerparticipatie.

Innovatie is leren met lef.

8. Actief experimenteren – leren door te doen

Tot slot: leren gebeurt niet alleen in trainingen, maar vooral in de praktijk. Door actief te experimenteren met nieuw gedrag, aanpakken of samenwerkingen, ontdekken teams wat werkt. Volgens onderzoek van Argyris & Schön (1978) is dat het verschil tussen enkelvoudig leren (“iets repareren”) en meervoudig leren (“ons gedrag en aannames onderzoeken”). Door die tweede vorm – double loop learning – ontstaat echte verandering.

Experimenteren is de brug tussen denken en doen.

De lerende organisatie in uniformberoepen: meer dan kennis, een cultuur

Voor uniformberoepen ligt de uitdaging niet alleen in het bijhouden van kennis, maar vooral in het ontwikkelen van een lerende cultuur. Een cultuur waarin medewerkers durven leren, leidinggevenden ontwikkeling stimuleren en teams samen reflecteren op hun handelen. De lerende organisatie is geen project, maar een mindset. Een organisatie die leert, groeit – als geheel én als mensensysteem.

De toekomst is aan organisaties die blijven leren. Niet omdat het moet, maar omdat het de enige manier is om duurzaam verschil te maken – voor medewerkers, burgers en de samenleving.